Für Organisationen ist eine Beförderung meist erledigt, sobald sie verkündet ist. Die beförderte Person aber muss jetzt nach neuen Regeln handeln, die niemand klar formuliert hat. Auch das Publikum hat sich an dem Tag verändert, an dem sich der Titel geändert hat, und eine ganze Reihe neuer Erwartungen gelten ab sofort.
Die ersten sechs Monate nach der Ernennung einer neuen Führungskraft bestehen vor allem aus Zweifeln, wenn Unterstützung fehlt. Wer im letzten Job hervorragend war, wird jetzt an komplett anderen Dingen gemessen. Die Beurteilung von Erfolg wird jetzt von Menschen gemacht, deren Erwartungen man noch nicht kennen kann, und man steht vor einem Team, das einen extrem genau beobachtet. Viele schaffen es nicht durch diese Zeit.
Eine beträchtliche Zahl neuer Führungskräfte scheitern in den ersten zwei Jahren. Und von denen, die es schaffen, würde fast keiner diese Periode eine gute Zeit nennen. Wir versprechen keinen reibungslosen Übergang, aber was unsere Arbeit verändert, ist, wie lange die Unsicherheit anhält und wie viel sie die Firma und die Person kostet. Schon nach kurzer Zeit kann die Führungskraft meist sagen, was Erfolg in der neuen Rolle wirklich ausmacht und wer das entscheidet. Sie versteht, welche Beziehungen wichtig sind und welche gefährlich, und wie sie ihre Mitarbeiter führen will. Ab da wird ihr neu gefundener Führungsstil auch für die geführten Menschen immer positiver spürbar.
der Wechsel in Führungsrollen gelten nach zwei Jahren als gescheitert oder enttäuschend. Von den gescheiterten Wechseln scheitern 68 Prozent an Politik, Kultur und Menschen, nicht an Strategie oder Kompetenz.
Der Einstieg
Wie gut Beförderungen tatsächlich laufen.
Wir schauen uns Ihre Führungsteams an, wer in sie befördert wurde, wie diese Wechsel tatsächlich verlaufen sind, wie die Teams heute arbeiten und identifizieren, wo die nächste Beförderung am ehesten scheitern kann. Unsere Diagnostik zeigt Ihnen, ob es in Ihrer Organisation tatsächlich «Führungsprobleme» gibt, die adressiert werden müssen.
Sechs Monate, Einzelcoaching, mit einer Führungskraft, die in eine grössere Rolle wechselt.
Sechs Monate regelmässiges Einzelcoaching, danach periodische Check-ins, während die Person in der neuen Rolle ankommt. Die Arbeit beginnt noch vor dem ersten Tag, mit einem vertraulichen Gespräch mit der Führungskraft und einem Dreiergespräch mit dem Sponsor, in dem wir festhalten, wie Erfolg aussehen wird und wann wir ihn gemeinsam überprüfen. Der Sponsor hilft, die Ziele zu setzen. Was die Führungskraft in den Sitzungen sagt, bleibt aber immer vertraulich.
Für Organisationen, die regelmässig Manager befördern.
Wenn Sie mehrmals im Jahr Menschen in Führungsrollen befördern, wissen Sie bereits, dass immer wieder ähnliche Schwierigkeiten auftreten. Statt diese Probleme in jedem Einzelfall zu adressieren, erlauben unsere Programme einer Gruppe neuer Führungskräfte sich gemeinsam auf diese Reise zu begeben. Für Ihre Organisation ist das effizienter, und Ihre neuen Führungskräfte werden aufhören zu glauben, sie seien die Einzigen, die Mühe haben.
Scheitern unter Druck passiert meist, weil man nicht klar sieht, und nicht wegen eines Versagens des Charakters oder mangelnder Leistung. Jemand kann hervorragend sein und trotzdem im Dunkeln tappen. Wir helfen Führungskräften auszuleuchten, was sie persönlich brauchen, um sich selbst zu stärken (Säule I), und wie sie das neue Umfeld besser lesen können (Säule II).
Säule I · Die Person
Das «Imposter-Syndrom» kann auf jeder Managementstufe vorkommen, selbst bei sehr erfahrenen Führungskräften. Plötzlich haben sie das Gefühl, die Beförderung nicht verdient zu haben, ihr nicht gewachsen zu sein, und es gibt wenige Menschen, mit denen sie darüber reden können. Wir verankern Führungskräfte in ihrem menschlichen Fundament: warum sie diese Rolle wollten, welche Stärken sie im Kern dahin gebracht haben, wo sie sind, und was ihre Identität ohne den Titel ist. In jeder Führungskraft, mit der wir gearbeitet haben, gibt es echte Stärken. Wir helfen ihnen, sich dieser Stärken wieder bewusst zu werden, und sie in der konkreten Situation anzuwenden, in der sie sich jetzt befinden. Das ist der Weg zu einem gesunden Selbstbewusstsein.
Säule II · Das Umfeld
Die meisten Organisationen betrachten die Frage, ob sich eine Person gut in einer neuen Rolle orientieren kann, als eine Frage des Charakters. Das ist weder fair noch zutreffend. Orientierung ist eine Frage der Information, und Informationen kann man bekommen. Dieses Feld hat drei Ebenen, die nicht symmetrisch sind: Zuoberst stehen die Sponsoren und die Entscheidungsträger. Eine Führungskraft muss lernen, womit man ihre Unterstützung gewinnt und wie man sie verlieren kann. Neben der Führungskraft stehen ihre Kollegen, auf deren Mitwirkung sie angewiesen ist, was sie sich aber erst verdienen muss. Unter ihr stehen ihre Teammitglieder, die vor kurzer Zeit noch ihre Kollegen waren, die sie jetzt aber mit einer negativen Voreingenommenheit beobachten; einige glauben womöglich, sie seien besser für die Rolle geeignet und handeln deshalb sogar destruktiv.
Unsere Methodik beruht einerseits auf vielen Jahren praktischer Erfahrung der Luminum Partner im Executive Coaching in komplexen Umfeldern mit extrem hohen Ansprüchen. Andererseits orientieren wir uns immer an der Forschung der weltweit führenden Experten für Leadership und insbesondere Führungswechsel, mit denen einige von uns persönlich gearbeitet haben. Wir haben mit diesem Hintergrund unsere eigene Methodik entwickelt. Die wichtigsten Einflüsse stammen von Michael Watkins vom IMD, Herminia Ibarra von der London Business School, Linda A. Hill von der Harvard Business School und Jean-François Manzoni vom IMD.
In eine grössere Rolle hineinzuwachsen folgt einer klaren Abfolge von überlappenden Phasen, deren Dauer von Führungskraft zu Führungskraft verschieden ist. Jede Phase verlangt von der Person etwas anderes, und auch wir arbeiten darum in jeder Phase etwas anders. Wir folgen dieser persönlichen Entwicklung, von der Zeit vor dem formellen Rollenbeginn bis zu dem Punkt, an dem die Führungskraft wirklich erfolgreich in der neuen Rolle angekommen ist.
Vor dem formellen Beginn einer neuen Rolle befindet sich die Führungskraft in einem Zustand der Erwartung: eine Mischung aus Begeisterung über das neue Mandat und leisen Selbstzweifeln, ob sie wirklich bereit dafür ist. Sie fragt sich vielleicht: «Warum ich, warum jetzt?», oder ist im Gegenteil in einem Zustand der Selbstüberschätzung und überschätzt ihre Fähigkeiten zu diesem Zeitpunkt.
Ergebnis des Coachings: Ein strukturiertes Mandatsgespräch im Beisein des Sponsors, davor ein vertrauliches Orientierungsgespräch mit der Führungskraft.
Das Denken der Führungskraft muss sich vom operativen Liefern zum strategischen Denken auf Unternehmensebene erheben: Die Führungskraft wechselt von einer Arbeit, die sie kennt und kann, dazu, die Organisation und die Menschen um sich herum zu lesen und zu gestalten (z. B. unausgesprochene «Politik» zu spüren und zu lernen, was «gut» auf diesem neuen Level bedeutet).
Ergebnis des Coachings: Eine Übung zur Kartierung der Stakeholder und des Ökosystems, verbunden mit Coaching zu Stärken und Sinnstiftung, damit die Führungskraft das Umfeld nicht nur liest, sondern auch versteht, warum sie darin steht.
Das alte Selbst passt noch nicht ganz auf den neuen Stuhl: Die Führungskraft erlebt mehrere Veränderungen in ihrer Identität und ihrem Verhalten (z. B. Dinge nicht mehr selbst zu machen, sondern dafür verantwortlich zu sein, dass andere sie richtig machen).
Ergebnis des Coachings: Die Desorientierung kann als Teil des neuen Umfelds benannt werden und wird nicht als persönliches Versagen verstanden; die Führungskraft übt in kleinen Experimenten, ihre Identität auszudehnen und in neue Denkweisen hineinzuwachsen.
Unter echtem Druck tauchen die alten Verhaltensmuster der Führungskraft wieder auf: Der Identitätswandel aus Phase 2 wird in Situationen mit hohem Einsatz geprüft (z. B. Rückfall in operative Detailarbeit bei Überlastung, Zweifel, ob die neue Art zu führen wirklich funktioniert).
Ergebnis des Coachings: Rückfälle in Echtzeit erkennen und als Anschauungsmaterial im geschützten Rahmen der Coaching-Sitzungen nutzen, damit die Neigung zum Rückfall abnimmt.
Nachhaltige psychologische Veränderung, kein einmaliges Ereignis: Die neue Art zu führen wird selbstverständlich statt anstrengend, und die Einsamkeit an der Spitze weicht langsam einem gefühlten Sinn von Zugehörigkeit.
Ergebnis des Coachings: Übergang von aktiver Begleitung zu periodischer Stärkung.
Ankommen in dem, wer die Führungskraft geworden ist: Stolz und Integration ersetzen die akute Unsicherheit der früheren Phasen, zusammen mit einem natürlichen Gefühl des Angekommenseins. Die aktive Begleitung durch das Coaching geht zurück.
Die Führungskraft ist schlussendlich ganz in ihrer neuen Rolle angekommen.
Ergebnis des Coachings: Mit der Führungskraft reflektieren, wer sie geworden ist, nicht (nur), was sie geliefert hat. Möglicherweise ein abschliessendes Dreiergespräch mit dem Sponsor.
Mehr dazu: Zum Artikel: Das Jahr nach der Beförderung →
LUMINUM Partners gestaltet jedes Mandat individuell, denn jede Organisation ist in einer anderen Situation, und jede Führungskraft steht an einem anderen Punkt ihrer Entwicklung.
Vereinbaren Sie ein unverbindliches Erstgespräch mit uns.
Schreiben Sie an hello@luminumpartners.com oder nutzen Sie das Formular.