Jeder Business Case für KI geht davon aus, dass die Tools so genutzt werden, wie man es sich vorgestellt hat. In Wirklichkeit nutzen nur wenige Menschen KI so gut, wie es ihre Fähigkeiten und die Technologie erlauben. Die meisten in der Organisation warten ab oder sehen in KI sogar eine Bedrohung für ihren Job. Diese Menschen kommen in der Rechnung meist nicht vor, dabei hängt genau an ihnen, ob sich die Investition lohnt.
Wenn sichtbar wird, dass ein KI-Programm nicht die erhofften Resultate bringt, gibt man meist der Technologie die Schuld oder einem Anbieter, der angeblich zu viel versprochen hat. Manchmal stimmt das. Häufiger funktionieren die Tools aber, nur sehen viele Menschen nicht, was sie persönlich davon haben.
Manager wissen nicht, was sie freigeben dürfen. Also geben sie nichts frei und warten auf eine Richtlinie, denn in einer grossen Organisation ist Nichtstun immer die sicherere Wahl. Die Geschäftsleitung hat zwar eine Ambition formuliert, aber nicht im Detail festgelegt, welche Entscheidungen künftig anders getroffen werden müssen. Für die Organisation bleibt deshalb alles beim Alten. Auf der operativen Ebene sehen die Mitarbeitenden, dass die Technologie viel kann. Sie sehen aber auch, dass der Business Case mit weniger Personal rechnet, und niemand kann ihnen ehrlich versprechen, dass nach der Einführung alle ihren Job behalten. Mit dieser Einschätzung liegen sie richtig.
Lösen lässt sich das nur mit einem klaren Zukunftsbild der Geschäftsleitung und mit Führungskräften in der ganzen Organisation, die genau wissen, was sich dafür ändern muss, und die dabei offen und ehrlich kommunizieren. Diese Führungskräfte brauchen oft Unterstützung. Bei der Suche nach Use Cases brauchen sie kaum Hilfe, das hat inzwischen jede Organisation erledigt. Schwierig ist, unter Druck Kurs zu halten. Im Kern ist KI eine ausserordentlich anspruchsvolle Transformation und keine einfache Einführung einer neuen Technologie. Wer das so sieht, geht die Aufgabe ganz anders an, als es die üblichen KI-Programme nahelegen.
der CEOs sagen, dass KI bisher keinen nennenswerten finanziellen Nutzen gebracht hat. Investiert wurde, aber an der Art, wie gearbeitet wird, hat sich nichts geändert.
Wo die Geschäftsleitung ein überzeugendes Zukunftsbild vermittelt, sind Führungskräfte an der Front 2,4-mal häufiger begeistert von KI. Wo das Senior Management Vertrauen aufgebaut hat, stösst es 2,8-mal seltener auf Widerstand.
der Führungskräfte sagen, dass ihre KI-Nutzung 2026 überhaupt einen Effekt auf das EBIT hat.
Von den Organisationen, die bei KI als High Performer gelten, geben fast drei Viertel an, ihre Arbeitsabläufe wegen KI grundlegend neu gestaltet zu haben. Bei den übrigen ist es nur etwa jede vierte. Bei diesen High Performern sagen die Befragten auch doppelt so häufig, dass ihr Senior Management sichtbar hinter den KI-Initiativen steht.
Der Einstieg
Wir finden heraus, warum Ihre KI-Investition nicht bringt, was versprochen wurde, und wo sie in der Organisation stecken bleibt.
Wir schauen dabei über die Führungsebene hinaus, weil die Antwort oft auf der operativen Ebene liegt, und wir sagen es offen, wenn das so ist. Sie erhalten eine Auswertung, aus der sich konkrete Massnahmen ableiten lassen, und eine klare Empfehlung, was sich als Nächstes lohnt.
Wir helfen Ihnen, Regeln, Strukturen, Anreize und Gewohnheiten zu schaffen, damit Ihre Mitarbeitenden KI tatsächlich in ihrer Arbeit nutzen können.
Die meisten Organisationen haben eine KI-Richtlinie, aber wenig, was sie im Alltag umsetzt. Die Mitarbeitenden wissen nicht, was sie dürfen, wer entscheidet oder wofür sie belohnt werden. Genau daran arbeiten wir.
Wir arbeiten einzeln mit Führungskräften, die KI-Initiativen verantworten und Resultate liefern müssen, als Coach oder als Senior Advisor, je nachdem, was die Situation verlangt.
Manche Führungskräfte stehen heute mit ihrem Namen für die KI-Themen. Sie verantworten ein Ergebnis, das meist von Funktionen und Faktoren abhängt, die sie nicht vollständig kontrollieren. Sie bewegen sich in einem Feld, in dem ihre eigene Expertise erst wächst, und die Erwartungen sind enorm hoch.
Für Manager, die KI in ihren Teams verankern müssen.
Ob KI im Alltag ankommt, entscheiden am Ende die Manager. Sie haben einen Use Case, ein Tool und ein Ziel bekommen, meist aber nicht viel mehr. Oft fühlen sie sich überfordert oder sogar hin- und hergerissen, weil sie wissen, dass die Technologie Jobs in ihrem Team gefährdet, vielleicht sogar ihren eigenen. Für diese Ebene sind unsere Programme gemacht. Es geht darum, welche Art von Führungskraft man im Zeitalter von KI sein will, wie man Menschen führt, die sich insgeheim um ihren Job sorgen, und wie man die Veränderung am Leben hält, wenn die Begeisterung des ersten Monats verflogen ist.
Deshalb betrachten wir zwei Dinge zusammen: wo die Organisation bei KI tatsächlich steht und was die nächsten Schritte von den Menschen verlangen, die sie umsetzen müssen. Für das Erste nutzen wir unser Corporate AI Journey & Maturity Framework, entwickelt von den Luminum Partnern Alex Mahr und Jan Sedlacek. Für das Zweite schauen wir uns die konkrete Situation der Führungskräfte an, die die Veränderung verantworten, und was sie für diese Menschen persönlich bedeutet.
Das Framework hat zwei Dimensionen: vier Wellen, die zeigen, auf welche Art KI Wert schafft, und fünf Levels, die zeigen, wie weit eine Organisation in jeder Welle gekommen ist. Dazwischen liegen sieben Schritte, und jeder davon ist eine Führungsaufgabe. Die drei Abschnitte unten bauen das Framework auf: zuerst die Wellen, dann die Levels, dann die Schritte.
1 · Die Wellen
WAVE 1 GenAI-supported organisation
Allgemeine KI-Tools helfen Menschen bei ihrer eigenen Arbeit.
Typische Anzeichen
WAVE 2 Enhanced processes, products & services
KI verändert, wie ein Kernprozess funktioniert, nicht nur, wie Einzelne darin arbeiten.
Typische Anzeichen
WAVE 3 Product & service innovation
Sie verkaufen Produkte oder Services, die es ohne KI nicht gäbe.
Typische Anzeichen
WAVE 4 Business model innovation
KI verändert, wie die Firma Geld verdient, nicht nur, was sie verkauft.
Typische Anzeichen
2 · Die Levels
Ein Level gilt erst als erreicht, wenn es sich überprüfen lässt. Dass es sich fortgeschritten anfühlt, reicht nicht. Die meisten Organisationen stehen in jeder Welle auf einem anderen Level. Deshalb sagt das Profil über alle vier Wellen mehr aus als jeder einzelne Wert.
3 · Die Schritte
Ein Level höher innerhalb einer Welle · in jeder Welle dieselben vier
Von einer Welle zur nächsten
Es gibt sieben Schritte: Vier führen innerhalb einer Welle ein Level höher, drei von einer Welle zur nächsten. Jeder Schritt wird von wenigen Führungskräften verantwortet und verlangt von ihnen etwas, das ihre Rolle bisher nicht verlangt hat. Wo diese Schritte ins Stocken geraten, geschieht das nach erkennbaren Mustern, und diese Muster haben wenig mit der Technologie zu tun.
Das vollständige Framework
Das Framework zeigt, wie jedes der zwanzig Felder in der Praxis aussieht, und beschreibt die sieben Schritte im Detail, auch was jeder davon von der verantwortlichen Führungskraft verlangt. Dazu kommen die Quellen, auf denen es beruht.
Zum Framework →Wir arbeiten sowohl an der Organisation als auch mit den Führungskräften, denn beides verlangt eine eigene Perspektive und eigene Expertise.
Mit unseren kurzen Tests sehen Sie beide Dimensionen für Ihre eigene Organisation zusammen: wo sie in jeder Welle steht, welcher Schritt als Nächstes kommt und was dieser Schritt von den Menschen verlangt, die ihn umsetzen müssen.
Säule I – Die Organisation
Gemeinsam mit einem Sponsor aus dem Senior Management ordnen wir die Organisation im Framework ein und prüfen bei jedem Level, das sie für sich beansprucht, ob es sich belegen lässt. Dann benennen wir den Schritt, den die Strategie der Organisation als Nächstes braucht. Danach schauen wir, wer diesen Schritt verantwortet, ob diese Personen die Zeit dafür haben und wo es hakt. Das ist unsere Diagnose der KI-Einführung. Liegt die Antwort in Regeln, Entscheidungskompetenzen und Anreizen, geht es mit unserem Angebot Governance und Kultur weiter. Liegt sie bei einigen wenigen Personen im Senior Management, beraten wir diese Personen direkt.
Wo steht Ihre Organisation?
Zum TestSäule II – Die Führungskraft
Eine Führungskraft, die einen dieser Schritte verantwortet, muss ihr Umfeld lesen und darin ihren Platz finden. Das ist eine einzige Aufgabe und nicht zwei. Das Umfeld lesen heisst wissen:
Seinen Platz finden heisst:
Hier kommen Executive Coaching und persönliche Beratung ins Spiel.
Wo stehen Sie als Führungskraft?
Zum TestLUMINUM Partners gestaltet jedes Mandat individuell, denn jede Organisation ist in einer anderen Situation, und jede Führungskraft steht an einem anderen Punkt ihrer Entwicklung.
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Schreiben Sie an hello@luminumpartners.com oder nutzen Sie das Formular.