Das Jahr nach der Beförderung
Eine Beförderung ist an einem Tag verkündet. In eine neue Rolle hineinzuwachsen, dauert hingegen meist fast ein Jahr und verläuft oft in denselben Phasen. Der Wandel fällt denen leichter, die diese Phasen kennen.
Die meisten Organisationen behandeln eine Beförderung als Ereignis. Es gibt eine Evaluation, einen Entscheid, eine Ankündigung, vielleicht ein Mittagessen. Dann gehen alle wieder an die Arbeit, und von der neuen Führungskraft wird erwartet, dass sie die Person ist, für die ihr neuer Titel steht.
Für die Führungskraft ist die Ankündigung aber nur der Anfang von etwas, das viel länger dauert. In unserer Arbeit als Coaches sehen wir immer wieder denselben Bogen: eine Abfolge von Phasen, jede mit ihren eigenen Schwierigkeiten, die schon vor dem ersten Tag in der neuen Rolle beginnt und erst viele Monate später endet, wenn sich die Rolle endlich wie die eigene anfühlt.1
Die Phasen überlappen sich, und ihre Dauer ist unterschiedlich. Manche Führungskräfte durchlaufen die ersten schnell, andere bleiben lange in einer davon stecken. Die Reihenfolge ist aber bemerkenswert konstant, und das ist nützlich, weil man sich so orientieren kann. Eine Schwierigkeit, mit der man rechnet, ist viel leichter zu tragen als eine, die sich wie persönliches Versagen anfühlt.
Vor dem ersten Tag
Der Bogen beginnt, bevor die Rolle beginnt. Die Führungskraft freut sich über das neue Mandat und fragt sich gleichzeitig im Stillen, ob sie wirklich bereit ist und warum gerade sie ausgewählt wurde.
Jetzt ist der Moment für zwei Gespräche, die später viel schwieriger werden. Das erste ist vertraulich: Warum wollte die Person diese Rolle, und welche Stärken haben sie hierhergebracht? Das mag weich klingen. In der Praxis ist es aber der Boden, auf dem sie stehen wird, wenn der Druck kommt. Das zweite ist ein Dreiergespräch zwischen Führungskraft, Sponsor und Coach. Darin halten wir fest, wie Erfolg im ersten Jahr aussieht, und bringen die Erwartungen auf den Tisch, die bisher noch nicht ausgesprochen wurden. Hier vereinbaren wir auch, was vertraulich im Coaching bleibt. Der Sponsor hilft, die Ziele zu setzen, aber was die Führungskraft sagt, bleibt unter uns.
Fundament: lernen, das Umfeld zu lesen
Die ersten Monate verlangen eine neue Art zu denken. Auf der vorherigen Stufe wurde die Führungskraft dafür geschätzt, dass sie lieferte. Jetzt muss sie die Organisation um sich herum lesen und gestalten lernen: die «Politik» spüren, über die niemand spricht, lernen, was auf dieser Ebene als gut gilt, und herausfinden, welche ungeschriebenen Regeln in der neuen Umgebung gelten.
Die Führungskraft macht als Erstes eine Karte ihres Ökosystems: Wer ist wichtig? Was bedeutet Erfolg in dieser speziellen Mikrokultur? Wessen Unterstützung muss sie sich erst verdienen? Wir wählen ein paar «Early Wins» aus, die Vertrauen schaffen, und achten dabei auf alle Anzeichen dafür, dass eine wichtige Stakeholder-Beziehung kippen könnte, denn jetzt lässt sie sich noch am einfachsten reparieren.
Diese Karte verbinden wir mit der Arbeit, die wir idealerweise schon vor dem ersten Tag begonnen haben: an den Stärken der Person und an der Frage, worin sie Sinn sieht. Eine Führungskraft, die das Umfeld nur lesen kann, wird versuchen, sich jedem Signal anzupassen. Eine Führungskraft aber, die auch weiss, warum sie da steht, wo sie steht, kann auch entscheiden, welche Signale überhaupt wichtig sind.
Identität: wenn das alte Selbst nicht mehr auf den neuen Stuhl passt
Nach ein paar Monaten macht die Führungskraft die Arbeit nicht mehr selbst. Sie ist ja dafür verantwortlich, dass andere die Arbeit machen. Von ihr wird erwartet, dass sie die Rolle, andere anzuführen, wirklich ausfüllt, und zwar bevor sie sich darin zu Hause fühlt. Mit Titel und Privilegien allein ist es nicht getan. Die Lücke zwischen dem Titel und dem, wie die Person sich selbst erlebt, ist jetzt meist am grössten. Das «Imposter-Gefühl», also das Gefühl, gar nicht für die Rolle geeignet zu sein, und die Einsamkeit an der Spitze erreichen hier häufig einen Höhepunkt.
Unsere erste Aufgabe ist jetzt, zu benennen, was eigentlich passiert. Desorientierung gehört zum neuen Kontext, sie ist kein Beweis dafür, dass die Beförderung ein Fehler war. Das zu benennen ist häufig bereits eine grosse Erleichterung. Unsere zweite Aufgabe ist es, der Führungskraft dabei zu helfen, ihr Verhalten in kleinen Schritten der Rolle anzupassen: eine Sitzung, die sie ab jetzt anders leitet, eine Entscheidung, die sie delegiert, ein Problem, das sie bewusst jemand anderem zum Lösen überlässt. Danach schauen wir uns gemeinsam an, was das bewirkt hat. Menschen wachsen in eine neue Identität hinein, indem sie entsprechend handeln, lange bevor sie sich bereit dazu fühlen.
Momentum: wenn der Druck die alten Muster zurückbringt
Dann kommt echter Druck, oft zum ersten Mal in der neuen Rolle. Unter Stress fallen Menschen auf das zurück, was sie früher erfolgreich gemacht hat. Für eine frisch beförderte Führungskraft heisst das meist: Sie stürzt sich wieder in die operative Arbeit. Sie macht es selbst, weil es schneller ist, weil sie es ja kann und weil es sich nach Kontrolle anfühlt. Gleichzeitig beginnt sie auch zu zweifeln, ob ihre neue Art zu führen wirklich funktioniert.
In dieser Phase kann sich auch eine Stakeholder-Beziehung verschlimmern, die schon in den ersten Monaten wacklig war. Daraus kann langsam ein sich selbst verstärkender Vertrauensverlust entstehen, den beide Seiten spüren, aber keine anspricht.
Wir nutzen diese Momente als Anschauungsmaterial. Wenn das alte Muster auftaucht, diskutieren wir es in unseren Sitzungen, wo wir es gefahrlos untersuchen und kleine Verhaltensänderungen vereinbaren können, damit das alte Muster im Geschäftsalltag seltener durchschlägt. Und wo sich mit einem bestimmten Stakeholder ein Problem aufbaut, helfen wir der Führungskraft, das Problem früh anzugehen, bevor es zur negativ prägenden Geschichte ihres ersten Jahres in der neuen Rolle wird.
Zugehörigkeit
Wenn die bisherige Entwicklung erfolgreich war, verschiebt sich meistens etwas bei der Person: Die neue Art zu führen fühlt sich allmählich selbstverständlich und nicht mehr so anstrengend an. Die Einsamkeit lässt nach, weil sich die Führungskraft echtes Ansehen erarbeitet hat.
Damit verändert sich auch unsere Rolle als Begleiter. Wir gehen von aktiver Begleitung zu periodischer Stärkung über und achten auf zwei Indikatoren dafür, ob die Person in der Rolle stabil angekommen ist: Erstens, dass die neuen Verhaltensweisen in einer gewöhnlichen Woche genauso funktionieren wie in einer Krise, und zweitens, dass die Führungskraft Rückschläge bewältigen kann, ohne in die alten Muster zurückzufallen.
Ankommen
Der Bogen schliesst damit, dass die Führungskraft in ihrer neuen Rolle ankommt. Stolz und normal gewordene neue Verhaltensweisen treten an die Stelle der Unsicherheit der ersten Monate, und unsere aktive Begleitung wird ganz natürlich immer weniger gebraucht.
Zum Schluss reflektieren wir mit der Führungskraft, wer sie geworden ist und was sie erreicht hat. Wir schliessen so ab, wie wir begonnen haben, und besprechen zu dritt, gemeinsam mit dem Sponsor, was sich positiv verändert hat und was auf dem Weg als Nächstes kommt.
Warum die Abfolge wichtig ist
Den Bogen zu kennen, macht das Jahr zwar nicht leicht, aber verständlicher. Eine Führungskraft, die weiss, dass das Wanken der eigenen Identität nach ein paar Monaten normal ist, interpretiert ihre Gefühle nicht als Beweis, dass sie die falsche Wahl für den Job war. Ein Sponsor, der weiss, dass Druck immer alte Muster zurückbringt, kann einen Rückfall von einer echten Grenze der Fähigkeiten unterscheiden. Eine Begleitung, die sich an dieser Abfolge orientiert, kann die richtige Unterstützung zum richtigen Zeitpunkt leisten, statt immer dieselben Hilfsmittelchen anzubieten.
Jede Phase beschreiben wir ausführlicher auf der Seite zum LUMINUM Transition Arc.
