Menschen ändern sich nicht, aber sie können sich anpassen. Zuerst müssen sie verstehen, wo sie stehen.
Wenn eine Führungskraft in einer grösseren Rolle Mühe hat, heisst es meist, sie sei ihr nicht gewachsen. Meistens stimmt diese Erklärung nicht. Und sie führt in der Regel zur falschen Reaktion.
Vier oder fünf Monate nach dem Wechsel in eine grössere Rolle kommt oft ein Moment, in dem die Menschen im Umfeld einer Führungskraft beginnen, sie anders zu sehen.
Bis dahin ist nichts wirklich schiefgegangen, aber ein paar Entscheidungen sind schlecht angekommen. Zwei oder drei Beziehungen sind abgekühlt, ohne dass jemand genau sagen könnte, warum, oder es vielleicht selbst ganz versteht. Die Person, die im Auswahlgespräch so klar gewirkt hat, ist plötzlich schwerer zu fassen.
Und irgendwo im Hintergrund kippt das Gespräch: von sie findet sich noch zurecht zu da haben wir uns vielleicht getäuscht.
Die Erklärung wird meist bei der Person gesucht. Etwa so: Ihr fehlt das Format. Sie ist nicht in die Rolle hineingewachsen. Eine Stufe tiefer war sie hervorragend, aber jetzt ist sie an ihre Grenze gestossen.
Manchmal mag das stimmen.
Viel häufiger ist aber etwas weit weniger Dramatisches passiert, das sich auch viel leichter beheben lässt: Die Führungskraft sieht den neuen Raum, in dem sie steht, schlicht nicht klar.
Das klingt nach einer Metapher, ist aber nicht nur eine. Neue Führungskräfte betreten tatsächlich einen anderen Raum: ein anderes Geflecht aus Beziehungen, Erwartungen, Machtverhältnissen und Regeln.
Überlegen Sie einmal, was eine Führungskraft vier Monate nach dem Wechsel in eine grössere Rolle nicht weiss und auch nicht ohne Weiteres herausfinden kann.
Sie weiss nicht, woran ihr Sponsor sie tatsächlich misst, im Unterschied zu dem, was in der Stellenbeschreibung steht. Das ist selten dasselbe. Die schriftliche Fassung hat meist jemand aus dem HR verfasst, vor einiger Zeit und zu einem anderen Zweck.
Möglicherweise weiss sie auch nicht, wer von ihren Kollegen ebenfalls im Rennen um die Stelle war. Dann versteht sie nicht, warum die Beziehung zu einem bestimmten Kollegen so schwierig ist oder warum dieser Kollege zwar hilfsbereit wirkt, aber nur so weit, dass es ihn nichts kostet, und warum am Ende nie wirklich etwas dabei herauskommt.
Sie weiss vielleicht nicht, welche Entscheidungen wirklich bei ihr liegen und welche anderswo längst gefallen sind. Sie weiss nicht, wo die informelle Macht sitzt. Und sie versteht noch nicht, welche Gespräche im Meeting geführt werden und welche erst danach, auf dem Gang.
Für Leute, die schon seit Jahren in der Organisation sind, ist nichts davon besonders rätselhaft. Für jemanden, der gerade erst angekommen ist, bleibt es aber fast unsichtbar.
Und jetzt schauen Sie sich an, was eine Organisation typischerweise tut, wenn sie merkt, dass jemand unter diesen Bedingungen Mühe hat.
Sie bietet «Führungskräfteentwicklung» an.
Man macht ein 360-Grad-Feedback, macht einen Mittelwert aus den Rückmeldungen, schreibt einen Entwicklungsplan mit zwei oder drei Entwicklungsfeldern in einem farbigen Framework und findet zum Schluss irgendeinen Kurs, den die Person besuchen kann.
Jeder dieser Schritte zielt darauf ab, die Person zu verbessern.
Kaum etwas davon hilft ihr aber, das neue Umfeld zu verstehen, in dem sie sich jetzt bewegt.
Sie arbeitet nämlich immer noch mit einer Landkarte von einem Ort, an dem sie gar nicht mehr ist.
Deshalb sagen wir: Menschen ändern sich nicht.
Damit behaupten wir nicht, dass Menschen sich nicht ändern können. Es ist aber eine Beobachtung darüber, wie Veränderung in der Regel geschieht. Auf diesem Gedanken haben wir Luminum Partners aufgebaut.
Die Führungskraft in dieser Situation muss nicht jemand anderes werden. Im Gegenteil: Gerade der angestrengte Versuch, jemand anderes zu werden, bringt oft jene hohle Version einer gespielten Führungskraft hervor, die alle aus Führungsprogrammen kennen und der niemand vertraut.
Eine solche Führungskraft spielt eine Rolle, statt sie selbst zu sein.
Neue Führungskräfte müssen zuerst den neuen Raum, in dem sie jetzt stehen, genau sehen und verstehen.
Danach können sie verwenden, was sie bereits mitbringen – ihr Urteilsvermögen, ihre Persönlichkeit, ihre Stärken, ihre Erfahrung – und zwar um sie als Stärken im neuen Umfeld zu verwenden.
Aus Sicht der Organisation ist das Argument noch einfacher, und für jene Manager, welche die neue Führungskraft ernannt haben, wahrscheinlich auch überzeugender, weil es quantitativ fassbar ist.
McKinsey hat Schätzungen zusammengetragen, wonach 27 bis 46 Prozent der Wechsel in Führungsrollen nach zwei Jahren als gescheitert oder enttäuschend gelten. Von den Wechseln, die nicht gelingen, scheitern 68 Prozent an Politik, Kultur und Menschen und nicht an der Strategie oder an fachlichen Fähigkeiten.1
Hinter diesen Zahlen stehen echte Kosten: Geld, verpasste Chancen für die Organisation, aber auch eine erhebliche persönliche Belastung für die Führungskraft und ihren Chef sowie Unsicherheit in den Teams, die sie führen soll.
Genau daran arbeiten wir.
Meistens sitzen wir Woche für Woche mit jemandem zusammen und schauen uns die Umfelder an, in denen sich diese Person bewegt. Wir leuchten eine Ecke nach der anderen aus – andere Menschen, Rollen und Dynamiken – bis die Person den Raum, in dem sie steht, nach und nach klar sehen kann.
Und dann kann sie die Führungskraft werden, für die sie immer schon das Potenzial hatte.
