Die KI-Fragen haben sich verändert
Zwei Jahre lang begann fast jedes Gespräch, das ich über KI führte, an ungefähr derselben Stelle: Wo liegen die Chancen? Welche Use Cases haben für uns Priorität? Wie schnell können wir sie umsetzen? Wer ist schon weiter?
Diese Gespräche gibt es immer noch, aber sie sind nicht mehr die einzigen.
Ein Freund von mir, John Metselaar, leitet das Global Innovate & Transform Institute des Conference Board und verbringt einen grossen Teil seiner Zeit mit Top-Managern aus allen Branchen. Er hat mir erzählt, dass ihm in diesen Gesprächen in den letzten Monaten zwei Fragen immer häufiger begegnen, und bei keiner der beiden geht es wirklich um Chancen.
Die erste Frage ist persönlich.
Führungskräfte erleben KI zunehmend nicht mehr nur als etwas, das sie einführen, sondern als etwas, das sie persönlich führen müssen. Schaffe ich, was von mir verlangt wird? Wie soll ich das führen, wenn ich nicht weiss, wohin es geht? Und wohin führe ich meine Leute eigentlich?
Ein Berater kann Use Cases zusammenstellen und ein Anbieter erstellt Ihnen gerne eine Rollout-Roadmap. Ob Sie aber ein Team durch eine Veränderung zusammenhalten können, deren Ziel noch unklar ist, ist alleine Ihr Problem. Und als Führungskraft sollen Sie dabei trotzdem einigermassen souverän wirken, während Sie noch dabei sind, es selbst herauszufinden.
Laut einer Umfrage, die diesen Frühling veröffentlicht wurde, empfinden 73 Prozent der CEOs Stress oder Angst wegen der KI-Strategie ihres Unternehmens.1 Die Umfrage stammt von einem Anbieter, deshalb würde ich der Zahl nicht zu viel Gewicht beimessen, aber die Richtung stimmt meiner Meinung nach. Sie deckt sich auch mit dem, was John in seinen Gesprächen erlebt.
Die zweite Frage ist noch schwieriger.
Interessanterweise beobachten sowohl John wie ich, dass sich immer mehr Führungskräfte Fragen stellen, die bisher in Management-Gesprächen kaum vorkamen:
Was werden Menschen tun, wenn ein wachsender Teil der Arbeit von Maschinen erledigt wird? Wofür werden wir als Mitarbeitende und als Menschen noch geschätzt? Was gibt jemandem das Gefühl, am Ende eines Tages etwas Sinnvolles getan zu haben? Am Ende eines Lebens?
Vor nicht allzu langer Zeit waren das Fragen für Philosophen und Psychologen. Beim aktuellen Tempo der KI-Entwicklung werden sie aber schnell zu Management-Fragen, mit sehr konkreten Folgen für die Arbeit.
Forschende haben beschrieben, wie KI viele der kleinen Aufgaben übernimmt, die man früher auf einer Liste abhaken konnte und die einem das Gefühl gaben, voranzukommen: E-Mails beantwortet, Dokumente bearbeitet und zusammengefasst, Analysen erledigt.2 Am Ende leisten Menschen vielleicht mehr, haben aber trotzdem das Gefühl, weniger geschafft zu haben. Manche haben sogar ein schlechtes Gewissen, weil sie Teile ihrer Arbeit nicht mehr selbst machen.
Ich glaube nicht, dass das einfach ein Produktivitätsproblem ist. Da passiert etwas Tieferes. Mit den typischen KI-Produktivitätshacks nehmen wir den Menschen nämlich einige der alltäglichen Erfolgserlebnisse weg, die ihnen bisher gezeigt haben, dass ihre Arbeit einen Beitrag leistet. Das wirkt sich wahrscheinlich schon heute auf ihre Motivation aus.
Das ist mit ein Grund, warum ich für die nächsten Jahre nicht optimistisch bin, und dabei habe ich mich noch gar nicht in Weltuntergangsszenarien verloren. Es scheint unvermeidlich, dass sich das Problem verschärft, wenn KI nicht mehr nur hier und da kleine Aufgaben automatisiert, sondern immer grössere Teile der Arbeit von Menschen ersetzt.
Eine andere Perspektive
Ich bin John dankbar, dass er mich auch auf eine andere Perspektive aufmerksam gemacht hat, nämlich auf ein Buch, das er mir empfohlen hat, Primal Intelligence von Angus Fletcher. Ich würde das Buch zwar nicht vorbehaltlos empfehlen, aber ich fand es ermutigend. Fletcher argumentiert, dass vier zutiefst menschliche Fähigkeiten (gesunder Menschenverstand, Intuition, Vorstellungskraft und Emotion) nicht von Maschinen nachgebildet werden können. Sie sind nämlich keine Berechnungen, die sich statistisch kalibrieren lassen, sondern physiologische Prozesse, die in unserer Biologie wurzeln. Zum gesunden Menschenverstand gehört zum Beispiel, zu merken, wenn man etwas nicht weiss, und das kann eine KI laut Fletcher nicht von sich aus erkennen. Ein Teil der Neurowissenschaft in dem Buch steht, gelinde gesagt, auf wackligen Füssen, und die ständigen Anekdoten aus dem US-Militär haben mich ziemlich genervt. Aber genau dieser Gedanke ist mir geblieben und hat mir etwas gegeben, worüber ich nachdenken und worauf ich hoffen kann.
In einer KI-Transformation ist es kein Versagen, zuzugeben, dass man etwas nicht weiss. Vielleicht ist es sogar eines der wenigen Dinge, die eine Führungskraft ihren Leuten vorleben kann und die Technologie nicht.
Was also tun?
Die beiden Fragen sind grundverschieden: Bei der ersten geht es darum, ob die Führungskraft die Veränderung bewältigen kann, bei der zweiten darum, was die Veränderung für die Menschen bedeutet, die sie führt, und für sie selbst. Aber beide treffen sich am selben Punkt: bei der Führungskraft selber. Sie ist die Person vorne im Raum, von der alle im Team Orientierung erwarten und die gleichzeitig selbst Teil der Situation ist.
Die Leute beobachten genau, was eine Führungskraft tut, wenn es keine offensichtliche Antwort gibt. Sie merken intuitiv, ob Unsicherheit zu verdeckter Panik, zu Verdrängungsverhalten oder zu unüberlegtem Handeln führt. Und die meisten Führungskräfte kämpfen im Stillen mit genau denselben Unsicherheiten und Zweifeln wie ihre Mitarbeitenden.
Es gibt Hinweise darauf, dass Führung beeinflusst, wie Menschen KI erleben. Daten von Gallup aus den USA deuten darauf hin, dass Beschäftigte, die KI häufiger nutzen, sich mehr Sorgen um ihren Job machen, ausser dort, wo sie eine gut strukturierte Führung erleben.3 Die Technologie mag dieselbe sein, aber sie wird ganz unterschiedlich erlebt.
In der Praxis ist das eigentlich relativ einfach, wenn auch nicht leicht. Man muss die Fragen benennen, statt sie möglichst schnell abzuhaken. Man muss vor dem Team zugeben, wenn man eine Antwort nicht kennt, oder zumindest noch nicht. Man muss dem Team sagen, was man heute weiss und was nicht. Und man muss klarmachen, wie man trotz der Unsicherheit entscheiden wird, auch wenn man noch nicht genau sagen kann, wie diese Entscheidungen ausfallen werden.
Das ist umso schwieriger, wenn die Geschäftsleitung einem im Rücken sitzt und eine Roadmap, konkrete Umsetzungsvorschläge und regelmässige Statusberichte will und die Mitarbeitenden auf der anderen Seite sich Gewissheit und klare Aussagen wünschen. Aber mit Unsicherheit umgehen zu können, gehört zum Kern von Führung, und wie fast alles, was man als Führungskraft können muss, lässt sich das nur in der schwierigen Situation selbst erlernen. Also: jetzt.
Ich würde sogar behaupten, dass Führen unter Unsicherheit wahrscheinlich die wichtigste Führungsfähigkeit überhaupt ist.
Hier wird Führungsarbeit aus meiner Sicht interessant: Es ist nicht die Aufgabe einer Führungskraft, noch eine weitere KI-produzierte KI-Strategie zu produzieren. Ihr Wert liegt darin, den Menschen, welche die Unsicherheit im operativen Alltag tragen müssen, eine Perspektive aufzuzeigen, die über die Angst vor dem Jobverlust hinausgeht. Das hilft ihnen auch, selbst einen Nutzen in ihrer Arbeit zu sehen und einen Sinn zu finden, selbst wenn ihre Jobs tatsächlich bedroht sind.
Die Chancen und Use Cases gehören in die Strategiepräsentationen. Sie sind der einfache Teil.
Die schwierigen Fragen bleiben leider bei den Menschen hängen, die den Wandel führen müssen.
