Head of Irgendwas Wichtiges
Ich wollte Manager werden, lange bevor ich wusste, was das eigentlich war. Aber jede Beförderung entpuppte sich als ganz neuer Job, den mir niemand beigebracht hatte. Und ganz sicher nicht die Business School.
In meinem zweiten Job nach dem Studium wollte ich Manager werden. Ich war um die 30, und da ich an renommierten Wirtschaftsuniversitäten studiert hatte, musste ich doch fürs Management geeignet sein, dachte ich. Im Nachhinein verstehe ich nicht mehr ganz, warum ich so erpicht darauf war. Es war halt einfach das, was man tat, wenn man Wirtschaft studiert hatte, und alle um mich herum strebten auch danach. Wahrscheinlich war es auch eine Ego-Sache, «Chef» zu werden. Jedenfalls träumten wir alle davon, eines Tages in einer Geschäftsleitung zu sitzen. Irgendwie fühlte sich ein Sitz in der Geschäftsleitung wie der Höhepunkt einer Karriere an, wie etwas absolut Erstrebenswertes. Ich weiss, dass es vielen meiner Freunde genauso ging, und ich vermute, dass die meisten ambitionierten Berufseinsteiger das heute noch so sehen.
Als ich meinen neuen Job in einem grossen, international tätigen Unternehmen antrat, handelte ich deshalb aus, dass ich von Anfang an «Head of Irgendwas Wichtiges» sein würde. Das war wichtig, glaubte ich, denn wichtige Leute haben etwas Wichtiges in ihrem Titel stehen. Je länger der Titel, desto wichtiger muss die Person sein, dachte ich damals. Und ich bekam einen unglaublich langen Titel, der auf meiner Visitenkarte nicht auf eine einzelne Zeile passte und damit zeigte, wie wichtig ich offensichtlich war. Offensichtlich waren Position und Titel auch dafür da, das Selbstvertrauen eines jungen Managers zu stärken, der das noch nötig hatte.
Allerdings war ich anfangs nur der Chef von mir selbst. Etwa ein Jahr lang war ich nämlich allein in meinem Team.
Dann durfte ich endlich meine ersten zwei Teammitglieder einstellen. Es war eine grossartige Zeit. Ich habe sorgfältig ausgewählt, mit wem ich arbeiten wollte, und es waren tolle Menschen, mit denen ich bis heute in Kontakt bin. Es war zwar offiziell meine erste Erfahrung als Manager, aber als echte Management-Erfahrung sehe ich das heute nicht mehr. Denn mit nur wenigen Leuten im Team sind Kommunikation, Administration und alles andere, was dazugehört, unkompliziert und intuitiv. Ich konnte einfach ich selbst sein.
Dann bekam ich mehr Teams unterstellt und damit mehr Verantwortung. Wieder dachte ich, genau das mache einen erfolgreichen Manager aus: je mehr Leute man führt, desto besser. Aber Manager von Managern zu sein, war ein völlig anderer Job, was mir anfangs nicht wirklich bewusst war. Zuerst führte ich mein neues Team, das jetzt aus Managern bestand, genauso, wie ich meine ersten zwei Mitarbeitenden geführt hatte. Aber keinen von ihnen hatte ich selbst eingestellt, und alle waren vorher meine Kollegen gewesen.
Ich bin ein sehr offener und ehrlicher Mensch. Was ich damals nicht erkannte, war, dass nicht alle in meinem neuen Team diese Werte teilten oder überhaupt teilen konnten. Ich bekam Feinde unter meinen Manager-Kollegen, obwohl ich nie gedacht hätte, das verdient zu haben. Ich verstand das erst später, als mir klar wurde, dass hinter meinem Rücken über mich geredet worden war, dass Unwahres über mich erzählt worden war und man versucht hatte, mich in ein schlechtes Licht zu rücken. Es ist ein furchtbares Gefühl, herauszufinden, dass andere aktiv gegen einen arbeiten.
Danach konnte ich nie mehr so ehrlich und transparent sein wie zuvor. Das war sehr traurig, und ich habe es gehasst. Ich durfte nicht mehr ich selbst sein. Mit der Zeit lernte ich aber, einigermassen mitzuspielen. Mir wurde klar, dass ich eine «Persona» aufbauen musste, die erfolgreich erschien und beliebt war, und dass diese Wahrnehmung genauso wichtig war wie das, was ich tatsächlich leistete. Ich habe das verstanden, aber nie wirklich akzeptiert. Ich akzeptiere es bis heute nicht. Ich bin extrem auf Inhalte, Mission und Ziele fokussiert, und ich kann es schlicht nicht ausstehen, Dinge zu tun, die nicht ergebnisorientiert sind. Vieles von diesem Management-Theater war das nicht.
Um ein konkretes Beispiel und gleichzeitig eine Erklärung für dieses Theater zu geben: Mein direkter Vorgesetzter hatte mir einmal gesagt, dass ich nicht der Firma gegenüber loyal sein müsse, sondern ihm gegenüber. Das schockierte mich, es fühlte sich komplett falsch an. Ich hatte immer die Mission, also das Interesse der Firma, über das Interesse einer einzelnen Person gestellt, auch wenn diese Person mein Chef war.
Offenbar war ich aber ein guter Manager, zumindest in den Augen der Organisation und ihres Top-Managements. Ich wurde in kurzer Folge mehrmals befördert, und meine Teams und Verantwortungsbereiche wurden immer grösser. Auch meine Teammitglieder gaben mir positives Feedback und schienen gerne mit mir zu arbeiten. Die kritischen und teilweise sogar zynischen Gedanken, die ich hier beschreibe, spielten sich nur in meinem Kopf ab.
Mitten in einer massiven Restrukturierung des Unternehmens wurde ich schliesslich wieder befördert und schaffte es endlich in die «Geschäftsleitung». Ich gehörte jetzt zu der exklusiven Gruppe, die das Unternehmen führte, und arbeitete an Themen, die mich faszinierten und in denen ich stark war, etwa Strategie und Go-to-Market-Pläne. Ich war sehr engagiert und fand, ich sei ein gutes Geschäftsleitungsmitglied. Und stolz war ich auch. Ich bekam jetzt einen sehr kurzen Titel, denn, wie ich mit der Zeit gelernt hatte: Je kürzer der Titel, desto wichtiger die Person (törichtes jüngeres Ich mit dem zweizeiligen Titel).
Was ich anfangs allerdings nicht begriff: Auf dieser Ebene waren die Leute noch weniger offen als auf tieferen Stufen, auch wenn ihr Auftreten und ihre Umgangsformen das Gegenteil vermuten liessen. Alle schienen sich nahezustehen, erzählten Persönliches und gingen gemeinsam auf Geschäftsreisen, die gleichzeitig verkappte Teambuilding-Events waren. Wir betranken uns zusammen und teilten unsere Geheimnisse. Für einen Neuling wie mich fühlte sich das wie eine eng verbundene, sogar freundschaftliche Gruppe an. Im Rückblick glaube ich aber, dass nur eine Person in diesem Team wirklich ehrlich zu mir war, und diese Person hatte bald darauf ein Burnout und musste gehen. Danach war ich allein in einer Gruppe, die zwar nicht offen feindselig war, aber unter der Oberfläche eben doch, und das nicht nur mir gegenüber, sondern auch gegenüber den meisten anderen, ausser wenn die Interessen gerade übereinstimmten. Es fühlte sich an wie ein verborgenes Geflecht aus Regeln, Agenden und Interessen, das ich überhaupt nicht zielführend fand. Und doch gehörte es zur Realität, zumindest in dieser Organisation, und ich konnte es nicht ignorieren.
Bei meinen früheren Beförderungen hatte ich nie Unterstützung für meine neue Rolle bekommen, ausser natürlich ein wenig Zeit meiner direkten Vorgesetzten. Sie teilten ihre Sicht auf Themen und gaben mir hier und da Tipps. Niemand hatte mich aber darin geschult oder dabei unterstützt, mit all dem umzugehen, was ich beschrieben habe. Ich musste es selbst herausfinden, wie auch alle anderen Manager, die in diesem Unternehmen befördert wurden. Das ist leider immer noch die Realität, auch in vielen anderen Unternehmen.
Weil mir diese Themen mit der Zeit bewusster geworden waren, stellte ich bei meiner Berufung in die Geschäftsleitung eine Bedingung: Ich wollte einen Coach, der mich durch diesen Wechsel begleitete. Das war die beste Entscheidung, die ich damals getroffen habe. Und meine Coach war grossartig. Sie half mir, die Situationen zu verstehen, in denen ich steckte, und wie ich meine Rolle spielen, mein Team führen und meinen Auftrag ausführen konnte. Lustigerweise brachte sie mir auch einige ganz simple, aber extrem nützliche Management-Werkzeuge bei, die mir zuvor nie begegnet waren, nicht einmal an der Wirtschaftsuni.
Den nachhaltigsten Einfluss hatte sie aber vermutlich mit einer Frage: ob ich überhaupt in der richtigen Position und in der richtigen Firma war. Seltsamerweise war mir der Gedanke, dass ich auch etwas anderes tun könnte, vorher schlicht nie in den Sinn gekommen. Ich hatte immer nur gedacht: Ich muss das schaffen, ich muss beweisen, dass ich das kann.
Zuerst nahm ich diese Frage nicht gut auf, sie kratzte eher an meinem Selbstbewusstsein. Zweifelte sogar meine Coach daran, dass ich für den Job geeignet war? Ich war verunsichert. Aber mit der Zeit liess ich die Frage zu und stellte sie mir immer bewusster, und der Gedanke, auch etwas anderes tun zu können, wurde zur Erleichterung. Ich hatte nämlich viel mehr Optionen, als ich zuvor angenommen hatte. Das war ein gutes Gefühl. Nichtsdestotrotz glaubte ich weiterhin, ich müsse zuerst ein paar Jahre in der Rolle durchhalten, sonst sähe das in meinem Lebenslauf schlecht aus. Denn damals war mir mein Lebenslauf noch wichtig.
Das Unternehmen war in einem extrem schwierigen, schrumpfenden Markt tätig. Die Branche steckte in einer existenziellen Krise, und auch das Unternehmen geriet immer stärker in wirtschaftliche Probleme. In der Folge wurde laufend Personal abgebaut, und ich musste selbst vielen Menschen kündigen. Das war der schwierigste Teil des Jobs und eine weitere Erfahrung, die ich nie gesucht hatte, als ich «Manager» werden wollte.
Am Ende war mein eigener Abgang teils meine Entscheidung, und teils nicht meine Entscheidung. Ich musste gehen, aber zu diesem Zeitpunkt war die Situation auch für mich unerträglich geworden. Ich kam morgens kaum noch aus dem Bett, und das Büro wirkte auf mich dunkel und düster. Ich hatte ein Burnout, ohne es zu realisieren. Es war ein sehr destruktives Umfeld, nicht nur für mich.
Nach meinem Abgang wollte ich eine solche Situation nie wieder erleben. Deshalb habe ich danach meine eigenen Firmen gegründet, statt wieder in eine bestehende Organisation einzutreten. Jedes Mal habe ich grossen Wert darauf gelegt, die Kultur meiner Organisationen sehr aktiv zu gestalten. Es waren Orte, an denen man offen reden konnte, ohne sich zu schämen und ohne die versteckten Agenden anderer fürchten zu müssen. «No politics» ist bis heute eines meiner wichtigsten Prinzipien als Manager. So hatte ich schon mein allererstes Team geführt, und das hatte sich damals so gut angefühlt. Tatsächlich funktionierte das auch als Kultur für ganze Unternehmen. Ich hatte Orte geschaffen, an denen ich selbst arbeiten wollte. Natürlich lief nicht alles so, wie ich es mir vorgestellt hatte. Aber ich habe nie aufgehört, zu versuchen, konstruktive Umfelder zu gestalten.
Würde ich mit meinem Wissen heute etwas anders machen, wenn ich noch einmal ein junger, frisch beförderter Manager wäre?
Nicht was meine Werte anbelangt, nein. Meine Offenheit und Ehrlichkeit waren kein Fehler, und meine eigenen Firmen haben gezeigt, dass sie als Werte für ganze Organisationen sehr gut funktionieren.
Aber wenn ich heute noch einmal vom Kollegen zum Chef würde, in einer grossen Organisation, die ich nicht selbst aufgebaut habe, dann würde ich ein feineres Gespür für die unsichtbaren Werte der Organisation entwickeln und die Absichten der Personen besser verstehen wollen. Ich würde lernen wollen, mit dieser unsichtbaren menschlichen Ebene der Organisation besser umzugehen. Ja, ich spreche von «Politik». Doch die gibt es in jeder Organisation, auch in den guten. Man kann sie einfach als die Summe aller zwischenmenschlichen Dynamiken sehen. Das gibt es natürlich auch in meinen eigenen Firmen, aber dort definiere ich die Regeln, die wiederum von meinen Mitarbeitenden erlernt werden müssen. Als ich zum ersten Mal ein angestellter Manager wurde, hat mir jedoch niemand beigebracht, die bestehenden Regeln zu lesen. Als ich endlich eine Coach hatte, steckte ich schon tief in diesem Geflecht fest, war mir dessen aber nur halb bewusst.
Deshalb glaube ich so fest an Coaching für Menschen, die in einem Führungswechsel stecken. Ich weiss, wie schwer es ist, diesen Weg allein zu gehen, sich allein und nicht zugehörig zu fühlen. Und ich weiss auch aus eigener Erfahrung, was Coaching bewirken kann. Das ist der Grund, warum ich Teil von LUMINUM bin: Ich möchte die bestmögliche Unterstützung möglichst vielen Menschen zugänglich machen, die in derselben Situation sind wie ich damals.
