Warum KI-Reife eine Führungsfrage ist (die Corporate AI Journey)
Die meisten Unternehmen sind irgendwo auf der KI-Reise unterwegs, aber die meisten stecken in deren ersten beiden Phasen fest. Wir haben diese Reise in einer Karte mit vier Wellen der Wertschöpfung und fünf Levels der Reife abgebildet. Die Karte zeigt, wo eine Organisation steht. Was sie allein nicht zeigen kann, ist, warum sie dort stehen bleibt. Wir sagen: Das liegt immer an der Führung.
Der Chatbot, der funktionierte
Im Februar 2024 meldete Klarna, sein KI-Assistent habe im ersten Monat 2,3 Millionen Gespräche geführt: zwei Drittel aller Chats im Kundendienst und damit die Arbeit von rund 700 Vollzeitstellen. Die Zeit bis zur Lösung eines Anliegens sank von 11 auf 2 Minuten, wiederholte Anfragen gingen um ein Viertel zurück, und die Kundenzufriedenheit lag nach Angaben des Unternehmens gleichauf mit jener bei menschlichen Mitarbeitenden. Klarna rechnete für jenes Jahr mit rund 40 Mio. US-Dollar zusätzlichem Gewinn.1 Der Fall wurde schnell zum meistzitierten KI-Beispiel des Jahres.
Fünfzehn Monate später sagte CEO Sebastian Siemiatkowski gegenüber Bloomberg: «Da die Kosten bei der Organisation leider ein zu dominanter Bewertungsfaktor gewesen zu sein scheinen, bekommt man am Ende eine geringere Qualität.» Klarna begann wieder in menschlichen Support zu investieren und versprach den Kunden, dass sie immer mit einem Menschen sprechen können, wenn sie das wollen.2
Uns fällt vor allem auf, was nicht gescheitert ist. Die Technologie hat getan, was sie sollte, und der Anteil der KI an der Arbeit wuchs danach sogar weiter. Gescheitert ist eine Entscheidung des Managements, nämlich die Frage, mit welchem Massstab der Erfolg gemessen werden sollte. Diese Entscheidung wurde von den Menschen an der Spitze getroffen, und diese haben sie auch öffentlich korrigiert, was Anerkennung verdient, denn nicht viele CEOs sagen gegenüber Bloomberg «da lagen wir falsch».
Der Fall Klarna ist ungewöhnlich gut dokumentiert, das Muster aber ist verbreitet. In der Umfrage von BCG unter 1000 Führungskräften aus dem Jahr 2024 konnten 74 % der Unternehmen noch keinen greifbaren Nutzen aus KI vorweisen.3 In der Umfrage von McKinsey, die diesen August erschienen ist, schreiben nur 37 % der Befragten ihrer KI-Nutzung überhaupt eine Wirkung auf das EBIT zu, und der Anteil der «High Performer» liegt unverändert bei etwa 6 %.4 Die Investitionen sind getätigt. Der grösste Teil des Ertrags lässt noch auf sich warten.
Vier Wellen, fünf Levels
Das Corporate AI Journey & Maturity Framework, das wir entwickelt haben, beschreibt die Reise in zwei Dimensionen. Die erste ist die Wertschöpfung: vier Wellen, jede eine andere Art, wie KI einen Ertrag bringen kann.
- GenAI-supported organisation. Standard-Tools sind in die tägliche Arbeit eingebettet. Sie steigern die individuelle Produktivität und verringern die kognitive Reibung für alle, die Wissensarbeit leisten.
- Enhanced processes, products & services. Kernprozesse werden neu gestaltet, und KI steckt in dem, was die Kunden erhalten.
- Product & service innovation. Es entstehen komplett neue, KI-native Umsätze mit Produkten, die es ohne KI nicht geben könnte.
- Business model innovation. Das Unternehmen folgt einer neuen Logik, wie es Wert schafft und abschöpft.
Die zweite Dimension ist die Reife. In jeder Welle durchläuft eine Organisation fünf Levels: Exploration, Experimentation, Operational Pocket (ein Bereich arbeitet standardmässig so, und das Ergebnis ist belegt), Full Scale und Competitive Advantage.
Zwei Eigenschaften sind wichtiger als das Raster selbst. Erstens überlappen sich die Wellen. Sie laufen parallel, sodass eine Organisation in Welle 1 bei Full Scale stehen kann, während sie Welle 3 erst erkundet. Zweitens sind die Wellen nicht gleich wertvoll. In Welle 1 kaufen alle dieselben Tools bei denselben Anbietern, und die Effizienzgewinne sind symmetrisch: Wenn die Konkurrenz dieselben Lizenzen hat, ist der Nettoeffekt auf die eigene Position ungefähr null. Ein Vorsprung entsteht erst in späteren Wellen und auf höheren Levels.
Wo stehen die meisten Unternehmen? Keine grosse Umfrage misst unsere Wellen direkt, also müssen wir Indikatoren verwenden, und die zeigen in dieselbe Richtung. In der Deloitte-Umfrage 2026 unter 3235 Führungskräften nutzen 37 % KI nur oberflächlich, ohne ihre Prozesse wesentlich zu verändern, und nur 20 % sehen bereits Umsatzwachstum dank KI, während 74 % darauf hoffen.5 Die BCG-Studie von 2025 stuft 5 % der Unternehmen als «future-built» ein und 60 % als Nachzügler mit minimalen Gewinnen.6 Unsere Lesart: Die meisten Organisationen befinden sich in den Wellen 1 und 2, auf den unteren Levels, und viele glauben, sie seien weiter, als sie tatsächlich sind.
Drei Unternehmen stocken an drei Stellen
Das Framework verortet eine Organisation auf der Karte. Interessant ist aber, was an den Übergängen zwischen den Feldern passiert, und drei gut dokumentierte Fälle zeigen das exemplarisch an verschiedenen Punkten der Reise.
JPMorgan: Welle 1 bei Full Scale. Im Juli 2024 lancierte die Bank ihre interne LLM Suite; innerhalb von acht Monaten nutzten sie rund 200'000 Mitarbeitende.7 Kaum eine Organisation hat Welle 1 schneller so weit vorangetrieben. Die Führung der Bank äussert sich auch ungewöhnlich offen dazu, was als Nächstes kommen soll. Der CIO berichtete, dass der Coding-Assistent die Softwareentwickler um 10 bis 20 % effizienter machte.8 Am Investorentag 2025 sagte Marianne Lake, die das Privatkundengeschäft leitet, KI ermögliche in den Bereichen Operations und Kontoservice einen Personalabbau von 10 %, und fügte an: «Ich würde darauf wetten, dass es mehr wird.»9 Dann begann die Bank laut Berichten von Anfang dieses Jahres, ihre Entwickler in Wenig-, Viel- und Nichtnutzer von KI-Tools einzuteilen, wobei die Nutzung in die Leistungsbeurteilung einfliesst.10 Kritiker wiesen auf das Offensichtliche hin: Damit misst man, wie viel Menschen die Tools nutzen, sagt aber nichts darüber, was diese Nutzung bringt. Wie auch immer man dazu steht, die Episode zeigt, wo Welle 1 endet. Ein Mandat kann ein Tool auf 200'000 Bildschirme bringen. Zu entscheiden, wofür die gewonnene Zeit eingesetzt wird und was als Erfolg zählt, ist eine ganz andere Art von Entscheidung.
Ping An Good Doctor: Welle 3 ohne Geschäftsmodell dahinter. Ping An baute eine der grössten KI-gestützten Gesundheitsplattformen der Welt auf, mit 400 Millionen registrierten Nutzern bis Mitte 2021.11 Schon ein Jahr davor, im Mai 2020, hatte der Verwaltungsrat den Gründer und CEO sowie den grössten Teil seines Teams abgesetzt, weil sie «die Erwartungen des Verwaltungsrats nicht erfüllt» hatten: Das Wachstum war nicht zu Gewinn geworden.12 Den ersten Jahresgewinn meldete das Unternehmen erst für 2024, nachdem es sich neu auf Firmenkunden und auf die Versicherungskunden von Ping An ausgerichtet hatte.13 Ein Produkt, das Hunderte Millionen Menschen nutzen, ist ein Erfolg in Welle 3. Daraus eine andere Art des Geldverdienens zu machen, ist Welle 4, und dieser Schritt wurde im Verwaltungsrat entschieden.
Tesla: ein technologischer Vorsprung, aus dem kein Geschäftsmodell geworden ist. Elon Musk spricht seit 2021 davon, Full Self-Driving an andere Autohersteller zu lizenzieren. Im November 2025 räumte er ein: «Ich habe versucht, sie zu warnen, und ihnen sogar angeboten, Tesla FSD zu lizenzieren, aber sie wollen es nicht!» Laut Branchenberichten wollten mögliche Partner, dass Tesla die Haftung bei Unfällen übernimmt, wozu Tesla nicht bereit war.14 Was immer man von der Technologie hält: Die Verbreitung scheiterte am Vertrauen, an der Haftungsfrage und an den Konditionen, welche die Spitzen zweier Unternehmen aushandeln müssen.
Wir möchten noch ein weiteres Beispiel ergänzen, nämlich Siemens. CTO Peter Koerte sagte 2025 über generative KI im Konzern: «Wir haben sie so ziemlich überall. Die Frage ist, wie viel wir eingespart haben.»15 Das ist die ehrlichste Zusammenfassung von Welle 1 in einem Satz, die uns bisher begegnet ist.
Die Führungsdimension: sieben Schritte
Eine Reifegradkarte ist statisch: Sie zeigt, wo man steht. Was sie nicht zeigt, ist, wie man von einem Feld ins nächste kommt und wer dafür verantwortlich ist und es tun muss. Deshalb haben wir unserem Framework diese Dimension hinzugefügt, und für LUMINUM ist sie die entscheidende.
Es gibt sieben Schritte, also Handlungen, die Führungskräfte tun können. Vier führen innerhalb einer Welle ein Level höher, drei von einer Welle in die nächste. Jeder Schritt hängt an wenigen Führungskräften, und jeder ist schwierig, weil er etwas von ihnen verlangt, das ihre Rolle bisher nicht verlangt hat. Der Leiter einer Funktion, deren Pilot funktioniert hat, muss jetzt auseinandernehmen und reorganisieren, wie das eigene Team arbeitet. Wer einen Erfolg gesponsert hat, muss ihn an Kollegen übergeben, die ihn nicht selbst entwickelt haben, die damit zwar besser werden könnten, ihn aber vielleicht gar nicht wollen. Ein CEO, der eine neue Art des Geldverdienens finanziert hat, führt gleichzeitig das Geschäft, das dadurch vielleicht ersetzt wird.
| Schritt | Von → zu | Wer ihn trägt | Was für sie neu ist |
|---|---|---|---|
| 1 · Deciding to try | Exploration → Experimentation | Der Executive Sponsor und die Funktionsleitung, die bereit ist, einen Pilot durchzuführen | Unsicherheit öffentlich verantworten: finanziell ein kleines Risiko, für die Reputation ein grosses |
| 2 · Changing how the work is done | Experimentation → Operational Pocket | Die Leitung der Funktion, in welcher der Pilot läuft | Rollen, Übergaben und Kennzahlen im eigenen Team neu gestalten, oft genau die Arbeit, für die sie befördert wurde |
| 3 · Adopting what someone else built | Operational Pocket → Full Scale | Die benachbarten Funktionsleitungen, der ursprüngliche Sponsor, COO und CHRO | Für Kollegen: Autonomie aufgeben; für den Sponsor: Verantwortung und Anerkennung abgeben |
| 4 · Turning capability into choices | Full Scale → Competitive Advantage | CEO und Geschäftsleitung | Die Fähigkeit für Entscheidungen nutzen, welche die Konkurrenz sehen kann: Preissetzung, in welchen Märkten man antritt, wen man einstellt |
| 5 · From personal help to redesigned work | Welle 1 → Welle 2 | Prozessverantwortliche, nicht die IT oder einzelne Nutzer | Einen Prozess von Anfang bis Ende verantworten, auch im Gebiet anderer Führungskräfte und auch dort, wo Mitarbeitende neue Aufgaben bekommen |
| 6 · From saving to building | Welle 2 → Welle 3 | Leitungen von Geschäftseinheiten und Produkten sowie der CFO | Wetten mit unsicherem Ertrag finanzieren und auf Basis von Belegen stoppen, in einer Organisation, die gelernt hat, KI an gesparten Kosten zu messen |
| 7 · Questioning how the firm earns | Welle 3 → Welle 4 | CEO und Verwaltungsrat | Finanzieren, was Teile des Geschäfts ersetzen könnte, das sie selbst führen |
Diese Schritte geraten immer auf ähnliche Weise ins Stocken, und diese Muster haben wenig mit der Technologie zu tun. Schritt 2 stockt, wenn der Pilot gelingt und das Team still und leise wieder so arbeitet wie vorher, weil niemand die alte Arbeitsweise abgeschaltet hat. Schritt 3 stockt am Satz «bei uns ist das anders», der manchmal stimmt und oft ein Weg ist, die Kontrolle zu behalten. Schritt 6 stockt, wenn jeder KI-Vorschlag an den Einsparungen gemessen wird, die er bringen soll. Das ist ein Test, den neue Produkte nie bestehen können. Klarna fügt ein weiteres Muster hinzu: Die Arbeit wurde neu gestaltet und dann am falschen Massstab gemessen.
Die Umfragedaten passen dazu, auch wenn sie nur Zusammenhänge und nicht notwendigerweise Ursachen zeigen. McKinsey stellt fest, dass fast drei Viertel der «High Performer» bei KI ihre Arbeitsabläufe grundlegend neu gestaltet haben, gegenüber etwa einem Viertel der übrigen, und dass High Performer doppelt so häufig angeben, dass sich ihr Top-Management sichtbar für KI einsetzt.4 Die bewährte Faustregel von BCG lautet, dass Führungskräfte etwa 10 % ihres Aufwands in Algorithmen stecken, 20 % in Daten und Technologie und 70 % in Menschen, Prozesse und Kultur.16
Eine Situation liegt allerdings ausserhalb der sieben Schritte, und sie ist wahrscheinlich die häufigste: Manager sollen eine Veränderung führen, die sie nicht selbst verantworten. Viele Manager erleben, wie KI ihren Bereich umkrempelt, während jemand anderes das Programm steuert. Sie führen aber die Menschen, die davon betroffen sind, und es wird von ihnen erwartet, dass sie KI überzeugend vertreten, obwohl sie die Veränderung gar nicht kontrollieren. Der Boden bewegt sich quasi unter ihren Füssen, während ihre Rolle aber dieselbe bleibt. Das gleicht einem Erdbeben für sie, aber weil niemand das einen Führungswechsel nennt, bietet auch niemand Unterstützung dafür an.
Dabei wäre Unterstützung dringend nötig. Wir glauben, dass dies die tiefgreifendste Transformation ist, die wir alle in unserem Leben erleben werden.
Wo anfangen
Wenn der Ertrag aus KI davon abhängt, dass eine Handvoll Führungskräfte bestimmte Schritte gehen, dann sind die nützlichen Fragen für eine Geschäftsleitung sehr konkret:
- Wo stehen wir in jeder Welle wirklich? Objektiv, dargelegt in einem Reporting, für das jemand geradesteht, und nicht bloss in einer Strategiepräsentation behauptet.
- Welcher Schritt kommt als Nächstes, und wer muss ihn gehen? Mit Namen.
- Was verlangt dieser Schritt von dieser Person, das ihre Rolle bisher nicht verlangt hat? Wer unterstützt sie dabei?
- An welchem Massstab messen wir den Erfolg? Klarna hat Kosten als Massstab gewählt und dafür Qualitätsprobleme bekommen. Der Massstab ist eine zentrale Führungsentscheidung und sollte auch als solche getroffen werden.
- Wer in der Geschäftsleitung ist für die Frage verantwortlich, was KI an unserer Strategie verändern soll? Wenn das niemand ist, bleibt die KI-Fähigkeit «nur» ein operatives Asset, egal wie gut sie eingesetzt wird.
Keine dieser Fragen braucht ein neues Technologiebudget, aber die meisten sind unbequem, weil sie einen Namen neben ein Ergebnis setzen.
Wir haben zwei kurze Diagnosen entwickelt, die Ihnen einen Eindruck geben, wo Sie und Ihre Organisation auf der KI-Reise stehen:
Die Diagnose für die Organisation dauert etwa sechs Minuten, richtet sich an die Person, die KI auf Geschäftsleitungsebene sponsert, und zeigt, wo die Organisation steht, welcher Schritt als Nächstes kommt und wer ihn gehen muss.
Die Diagnose für Führungskräfte dauert etwa fünf Minuten und zeigt jeder Führungskraft, die einen Teil einer KI-Veränderung verantwortet, was von ihr persönlich verlangt wird. Beide Diagnosen finden Sie auf unserer Website, und wir besprechen die Ergebnisse gerne mit Ihnen.
